超競爭時代

傳統的商戰遊戲為了終極勝利，不惜採取割喉式的流血競爭，導致兩敗俱傷的
「慘勝」局面，早已成了昨日黃花。現在藉策略性合作獲取彼此雙方最大利益
，使得一加一大於二，才是企業生存法則。

　　傳統的管理思考取決於流行風潮、經濟循環、經濟趨勢和社會價值觀，包
括：競爭、講求效率、分析資訊、解決問題、降低支出以及品質管制等等，上
述項目都是公司求生存的基準線。傳統做生意的觀念總是認為「商場如戰場」
，經商必須遵從「優勝劣敗，適者生存」的硬碰硬「叢林法則」。為了爭取顧
客，公司必須傾聽顧客的心聲，同時將所獲利潤再投資到業務發展上，以便增
強本身的競爭力。換句話說，在傳統的商戰遊戲中，為了終極的勝利目標，即
使採取割喉式的流血競爭也在所不惜，這種想法往往造成兩敗俱傷的「慘勝」
局面，類似的實際例子在古往今來的中外企業界屢見不鮮。

不一定要你死我活

　　徹底擊潰競爭對手，其實並非公司的長期獲利的必要條件，在追求本身的
利潤之外，其實可以進一步聯合同業創造更大的餅，追求皆大歡喜的雙贏。「
競爭是理所當然」的想法往往會限囿管理者的商業思考，這種競爭形態的思考
盲點在於忽略了外在大環境的不斷變遷，同時也忘記顧客價值取向的特性。

　　其實，前述這些求生存的基準線觀念都只是守成（節流）的作法，是屬於
管家式（housekeeping）的工作。例如「講求效率」只看投入與產出，而未顧
慮到顧客的反應；同時必須在某一時刻將效率測量出來，那麼無法量測的未來
怎麼辦呢？其次，人們在注重效率的同時，往往會忘記彈性原則；此外，僅僅
是「分析資訊」，也絕對找不到資訊內潛藏的概念。其他又如「解決問題」的
思考方式，容易讓大家忽略一些非問題導向、比較有創意、有建設性的思考機
會；考慮品質管制的時候，僅是考慮物品本身的品質並不足夠，還要考慮是否
能滿足顧客的需求。因為消費者購買產品或服務的基本動機，在於該項產品或
服務的機能所提供的價值，而消費者都希望能「物超所值」。

　　因此前述的傳統管理思考固然非做不可，但是並不足夠。公司必須開源，
才能獲取利潤，也就是設法提供顧客所需要的價值。事實上，如果貴公司的產
品或服務沒有特別的價值，即使價格再低，品質再好，也不足以吸引大多數消
費者關愛的眼神。

競爭之死

　　近些年來，由於傳統的產業藩籬瓦解，企業「敵」、「我」的定義改寫，
任何企業想要成為市場的領導者，必須突破傳統一窩風血拼的思考模式，創造
價值壟斷。因為隨著時代的瞬息萬變，商戰法則也日新月異。事實上，「遊戲
」規則並非絕不可改的天條地律，尤其商場上更無永恆不變的法則，重要的是
如何能直指問題的核心而變。對於此點，至少有如下五項步驟值得參考：一、
了解參與對手；二、找出附加價值；三、評量遊戲規則；四、擬定戰略；以及
五、衡量各元素間的聯絡範圍。

　　本文僅擬介紹兩種商戰新主張，分別是摩爾（James F. Moore）在其新
著「競爭之死」（The Death Of Competition）中提出的「企業生態觀」，
以及「水平思考大師」狄波諾（Edward de Bono）博士的「超競爭」（Sur／
petition）概念，作為現代企業經營者的參考。

　　摩爾是目前談經營策略和領導的世界級知名人士之一。他在「競爭之死」
一書中宣稱「競爭已死」，意思是指「傳統的競爭概念已呈現左支右絀、走投
無路的窘態」，也就是說，傳統的競爭已經不足以確實描述現今競爭的複雜局
面，摩爾因而提出以「生態」系統（ecosystems）的隱喻作為新觀念的架構。
他認為「個業」（own industry）的成敗往往與「他業」（other industry
）的發展有相當密切關係。例如「股票街」上的餐廳、服裝店、珠寶店的生意
好壞與股票的漲跌息息相關。

競爭生態系統才是決勝關鍵

　　「生態」一詞原本是用來形容自然界新陳代謝的現象，摩爾借用這個名詞
來描述「任何公司經營都應將公司視為一個有機體，把自己看成是一個以環保
為己任的園丁或國家公園的管理者」。這種概念對於一般經營者而言，是相當
陌生的構想，但是他卻認為企業經營與生態二者之間確實有其相似之處。

　　摩爾認為一個良好的商業生態系統大致是依循如下五個策略發展：
　　一、由一兩項主要業務起家，進而提供顧客愈來愈多不同功能的服務。
　　二、由於某種產品或服務的流行，使得成本因大量銷售和大幅的經濟規模
而大幅降低。
　　三、顧客最終所享受到的是一種所謂的「總經驗」。
　　四、從大幅經濟規模的主要產品或服務所獲得的利潤，可用來作為「創新
彈射」（innovation trajectory）再出發的起點。
　　五、由主要產品或服務的獲利所得也可用來建立領導力以及改善商業生態
環境，造福群眾的投資上。

既是敵人，也是朋友

　　摩爾指出，任何企業的發展幾乎都會在商業生態環境中經歷如下四大階段
，而在每階段中都會遭遇兩種不同的挑戰：

　　一、採取「合」（cooperative）或者是「競」（competitive）的策略：
就是提供「先驅性」的產品或服務。所謂的「先驅」，就是過去未曾見過的產
品或服務，讓顧客享受與眾不同的價值。在「合」方面的挑戰，在於與顧客和
供應商攜手合作，以善用有限資源，發揮最大效益；在「競」方面的挑戰，在
於設法防止他人拷貝這種嶄新的產品或服務。
　　二、擴張公司市場佔有率。
　　三、樹立自己公司在業界的權威性。
　　四、更新或死亡。主要目的在於保持業績不斷的進步。「競爭之死」一書
中舉出相當多企業界的實例，諸如在服務業方面，K-MART與WAL-MART之間，以
及製造業中福特汽車（Ford）與通用汽車（GM）如何競爭，英代爾（Intel）
如何在電子業中出人頭地，來解說商業生態環境的變動。該書描述出美國市場
現今的「既合又競」或者「且合且競」的現象，與過去企業間窮追猛打、趕盡
殺絕的傳統作風全然不同。

競爭中求合作

　　「合競」（co-opetition）的觀念超脫傳統上視「合作」（cooperation）
和「競爭」（competition）為彼此牴觸的老舊觀念，新觀念主張以「策略性
結盟」（strategic alliance）為戰略，以「合競」為手段，亦即結合二者
的優點，來達成「雙贏」的目的。事實上，藉由「合競」，原本處於競爭態勢
之公司，不但可達成共存共榮，甚至可創造整體產業進步。

　　例如康柏（Compaq）與戴爾（Dell）電腦雖互為競爭廠商，但由於都是向
英代爾採購晶片，大量採購的結果，一方面使得英代爾新型晶片的單位平均研
發成本下降，另一方面康柏與戴爾也因而可以以更低廉的價格取得更新、處理
速度更快的晶片。如此一來，不但英代爾可從中獲利而更加速研發新一代晶片
，同時也更刺激了個人電腦市場的成長，身為市場一員的康柏和戴爾自然獲益
匪淺。又如在英代爾和微軟（Microsoft）之間，當微軟所推出的軟體功能愈
強時，對英代爾晶片的需求便愈大；從另一個角度來看，也唯有當英代爾的晶
片處理速度更快時，才更能彰顯微軟軟體的價值。

　　類似的狀況在航空界也是如此，例如雖然美國航空（American Airlines
）和達美航空（Delta Airlines）在航空市場競爭激烈，但仍策略性合作，
聯合向波音（Boeing）公司採購同一機型的新型客機，由於量產造成該型客機
的單位研發成本降低，兩家航空公司因而得以較低的成本取得較佳的服務設備
（客機），更加強了其在航空市場上的競爭優勢。這種藉策略性合作以獲取彼
此雙方最大利益，亦即一加一大於二，正是「遊戲理論」的精髓所在。

概念研發創造價值壟斷

　　筆者第一次聽到「超競爭」這個名詞，可能要追溯至數年前中國生產力中
心總經理石滋宜博士倡導「概念研發」（concept R&D）的文章。這個字正是
「超競爭」一書作者狄波諾博士所創。他在書中明白的指出，競爭這個字意為
「一起追求」，也就是「選擇在同一跑道競賽」，而超競爭則是「向上競爭」
，競爭者不在同一跑道上跑步，而是選擇自己的跑道。

　　狄波諾指出，企業之間彼此窮追猛打、趕盡殺絕的傳統競爭作風已經不符
時代的需要。因此，面對愈來愈激烈的經營環境，企業應該改弦更張，採用「
超競爭」的手法。超競爭是一種心態、策略和概念的設計，它包含了一種創造
「價值壟斷」的意義在內。為了生存，公司必須競爭；但是為了成功，公司必
須超競爭，並創造價值壟斷。

　　如何創造價值壟斷正是狄波諾在該書中的探討重點。「價值壟斷」是由「
概念」驅動，而概念則是來自嚴肅的創意思考。超競爭比較不關心產品的差異
改變，而是關心所提供的特殊價值。它的主要來源包括整合價值、概念設計，
以及概念研發等數項。雖然「概念」一詞幾乎無從定義起，但它與點子是不同
的，點子通常明白而可以執行，但是概念則是含混而抽象，例如在陸上旅行是
一個概念，方法則是走路、開車或是騎腳踏車。

　　近些年來，應用概念研發的成功實例不勝枚舉。新力牌隨身聽就是一個典
型的實例，因為它完全應用既有技術，將零組件微小化，創造消費者對「可攜
帶用產品」的需求。如嵌裝IC的牙刷，利用與牙齒摩擦產生電化學作用，可以
清除齒垢、消除口臭。日本有一種可預防蛀牙的口香糖，加入能抑制病菌生長
的元素，藉著咀嚼達到刷牙的效果，進而預防蛀牙。又如3M的利貼便條紙，易
貼易撕，撕下來不會破壞書的紙面，可替代容易滑動的書籤等。還有靜音鋼琴
的發明，不但使練琴者可安心練習，也不曾吵到旁人，實在是一舉兩得。

　　「超競爭」對於概念與資訊以及價值等各方面都有相當深入的探討，同時
附有相當多的企業實例。筆者認為這些概念對於國內的經營管理者深具參考價
值。百事可樂的資深副總裁英德拉‧諾伊（Indra K. Nooyi）曾經說過：「
也許我們都了解本身正處於各式各樣的企業競爭中，但卻未必可洞見完整的企
業競爭全貌。」藉由上述各種「合競」與「超競爭」的案例示範，除了對一般
社會大眾具有觀念啟發的價值之外，同時對致力於提升競爭力的企業主而言，
不啻提供了另一種全新的思考模式。

何謂「典範轉移」？

Kuhn在西元1962年在<<科學革命的結構>>這本書中，率先採用「典範(paradigm)」一詞來解釋科學變革的模式，他回觀科學史後，認為科學的發展不是一種漸進的改革而是一種革命式的「典範轉移(paradigm shift)」。這是一個不同於以往的科學哲學觀點，在學界風起雲湧的討論與爭辯，他人很多人回頭面對近代「科學哲學的演變」，也讓很多人在做研究時開始會反思一下自己的「科學哲學」為何？

Kuhn所指的「典範」為何呢？在他的書中，典範一詞前後出現超過二十次，但他卻從來沒有正式提出定義，直到書再版時，才籠統地在附錄中約略闡釋。今天，在學界多數能同意將Kuhn的「典範」概括為「一個科學社群的共同信仰」「是一群研究者未明白說出，但共享共有的一套世界觀----包括形上學的假定、價值、信仰等的結晶。這個派典影響這群研究者的研究主題、主要研究方法，與結果的解釋」等（高敬文，民85，第27頁）。簡單而言，典範是一種基本的思考體系，它包括了基本假設、待答的重要問題或謎團、研究者所使用的方法技術、以及所謂好的科學研究的範例（Newman, 2000）。就像今天你想要進入「行為科學」此一研究領域，在基礎教育時，你就是在建立你對這個領域內相關典範的信仰。比如在主流心理學中，在課程設計與入學考試科目上，就有意無意地在傳達「心理實驗法」才是心理學研究方法的王道！這就是典範的滲透力，即使你試圖反撲抗拒，只要你在這個科學社群裡你就仍然在典範內。

在一個廣大的科學社群裡，如果裡頭的成員都孜孜不倦地從事著研究工作，抽絲剝繭般地解決領域內的小謎團，沒有太大的爭論議題存在。此時這個科學社群極可能就是處於Kuhn所謂的「常態科學---單一典範」階段，亦即存在著一個主流的典範有形無形地影響社群的成員。此時我們還有兩個問題要問，其一是：這個典範是如何形成的？其二是：它的未來又如何？Kuhn以「典範轉移(paradigm shift)」來說明這種科學的演變。

Kuhn認為科學知識即在「常態科學」與「科學革命」二者的循環交替中成長。其詳細的變化過程可分解如下：
一、 前科學：多元典範競爭，典範群雄並起的階段
二、 常態科學：主流典範確立，忽略小量異例
三、 科學危機：異例頻繁出現無法忽視，典範動搖
四、 科學革命：多典範競爭
五、 新常態科學：新的主流典範勝出

上述這種典範轉移的過程，有兩點值得進一步強調。首先，從舊典範到新典範勝出，Kuhn認為這不是一種理性漸進式地改革，而是一種翻天覆地的「科學革命」，就像一個人因某件重大事件而突然改變信仰一樣。從古典力學到廣義相對論，中間就有一個關鍵點要突破，就是「靜止的時空背景—乙太」是否存在，是不是有點類似「上帝是否存在？」這樣的問題呢？

Kuhn第二個要強調的是就是典範間是「不可通約(incommensurability) 」，意指典範間可能表面上使用著相同的語詞，但這些語詞在不同典範裡所蘊含的概念並不一致，也無法用邏輯的關係來銜接；這些說著不同語言的人，以不同方式來看待事物；選用不同方法進行研究；根據不同標準來評價研究成果。因此不同典範之間無法相互比較。好比在心理學界中，行為主義與人本主義也很難溝通，他們都在研究「人」，可是他們所謂的「人」又有著極大不同，不禁懷疑，他們研究的「人」是不是相同的「人」？

停產了啦...

OH不！！！！！
SKINFOOD的那款護唇膏停產了...停產了啦><
我是這麼忠實的愛用者耶...
有種被拋棄的感覺，金、美、送...
早知道就不特地繞去看了，浪費本小姐的時間，就、美、送！！！



Written by SWEET

膠框眼鏡裡的世界

哇！真是一個大不同！

話說就在我把眼鏡戴上去的那一刻，我才知道上一副眼鏡把我的眼睛藏了多久......〈不過還是脫下眼鏡的眼睛比較大顆哦！〉然後我左看看、右看看，愈看自己愈像漢堡神偷！難道黑色膠框就是會有這種效果嗎？不對阿！這跟我想要的情況不太一樣捏......what's more, 不知道是不是因為膠框眼鏡沒有鼻墊的關係，鏡片比較貼近眼睛，不知道為什麼，所有的東西和前一副眼鏡裡的世界相比，好像size有比較大一滴滴喔！就連地面都浮起來了為什麼@@

〈小聲說〉老媽一看到眼鏡兩旁那幾何排列的“G”就非常美送！〈都不太跟我講話實在是...〉她說：阿妳就是給我配名牌所以才整副一萬多！媽咪呀我不是故意的ㄚ！戴來戴去就這副比較可以看，誰叫妳生我這個模樣......

好！不管了！像神偷我也認了！短期內我都不可以再變出新的框，不然老媽會很抓狂！我就戴著我的神偷到叢林裡去當隻實力堅強的快樂老虎吧！

Written by SWEET

投資狀

Great Lessons!

今天在所辦值班時,心血來潮看了一部影集

有兩組Team:Mosaic,A-pex 互相競爭,由Trump提出專案給兩組人員執行
成員都是全國頂尖人物,各自在自己領域都是非常TOP的菁英
每組每次專案都要挑出一個專案經理(PM)帶領大家
績效最好的一方獲勝,而落敗的一方必需淘汰一個成員,
由落敗方的PM選2人進會議室由Trump決定Who is fired,
另外獲勝的一方其PM可以獲得免死金牌,即使下次落敗也不用被淘汰

這集專案是各組自行開發新口味的冰淇淋並在街頭銷售,一天研發一天銷售
獲利最高的小組獲勝,Mosaic贏了而Apex輸了,
Apex上個PM叫Bradford有豁免權,even沒有金牌也表現得很好也輪不到他被淘汰
清算時間到了,成員互相指責誰做得不好,Stacy是大家一致認為失控的麻煩人物
而這時Bradford也說他願意放棄金牌跟大家平起平坐,反正淘汰也輪不到他
這次PM是Ivana她可選三個她覺得表現不好的人跟她進會議室由Trump淘汰一人,
於是她選了跟他比較好的Jennifer,Bradford,以及麻煩人物Stacy,
Trump於是開玩笑的對Bradford說,你現在有沒有覺得你做錯了,哈哈,
Ivana想三個人聯盟淘汰Stacy,因為這兩人表現都很好Trump應該不會淘汰他們
認為就是Ivana跟Stacy中選一個,而這兩個朋友也能幫她講話

Guess Who is Fired?

Bradford!!聽到時Ivana嚇呆了,我覺得她和Stacy遲早會被淘汰,
因Bradford做了非常錯誤而且致命的決定,比賣冰淇淋業績不好還嚴重上百倍
這是會讓公司倒閉的決定!!他也讓他自己陷入危機裡面!
我覺得這決定就像是Bradford認為他自己是全世界最安全的司機,
於是把安全帶鬆開,但是最後卻撞車了,這就是對自己過度自信造成的後果
在現實生活工作就是這樣,沒有人能倖存,非生即死
Great Lesoons!

高董給員工的信:感恩

親愛的夥伴： いただきます

有一天看到一部日劇，描述一戶海邊人家成長奮鬥的故事，
其中，一幕一再重複，令我感受良多。

每次很辛苦的把工作完成後，劇中的夫妻帶著兩個小孩圍著小
餐桌，擠在一個小小餐廳兼客廳的空間中，一起用餐。吃飯之前，
當太太上好菜(也不過寥寥兩三盤菜)，就看見父親帶著全家雙掌合
十，朝天仰望再閉目，非常誠懇地說『いただきます』，再開始用
飯。日文中『いただきます』是『謝謝』的最敬語，也就是父親不
管工作再辛苦，能有一餐溫飽，就值得全家誠懇地感恩老天爺、
社會，全家大小互相幫忙，使得我們能夠溫飽一餐。

令我感動的是，日本人從小就在這樣耳濡目染的環境下成長，
因此成長之後，對所得到的一切，無論是溫飽或是教育訓練，或其
他種種，都能對受的源頭有一份感恩，如此社會的祥和之氣就多，
暴戾也少，整體的社會自然就有股向上提昇的正向力量。

而今由於少子化，父母唯恐小孩不吃，無不用心積慮，只求子女
多吃一口，更遑論希望他感恩別人，如此子女成長之後只知有己，
不知有人，好像只要我乖乖地，所有的溫飽、訓練、幫忙都是理所
當然，這麼多的資源唯我選擇(shopping)。只要家長離手，獨自面
對職場、現實競爭，自然挫折、壓力隨處就產生。抗壓力也不夠，
不知感恩，那伸手的貴人自然就遠離而去，這般境遇，後景可想而知。
我希望這個小故事，能夠啟發我們對週遭受人點滴當湧泉以報，
我們互相感恩致謝。

樹榮