超競爭時代

傳統的商戰遊戲為了終極勝利，不惜採取割喉式的流血競爭，導致兩敗俱傷的
「慘勝」局面，早已成了昨日黃花。現在藉策略性合作獲取彼此雙方最大利益
，使得一加一大於二，才是企業生存法則。

　　傳統的管理思考取決於流行風潮、經濟循環、經濟趨勢和社會價值觀，包
括：競爭、講求效率、分析資訊、解決問題、降低支出以及品質管制等等，上
述項目都是公司求生存的基準線。傳統做生意的觀念總是認為「商場如戰場」
，經商必須遵從「優勝劣敗，適者生存」的硬碰硬「叢林法則」。為了爭取顧
客，公司必須傾聽顧客的心聲，同時將所獲利潤再投資到業務發展上，以便增
強本身的競爭力。換句話說，在傳統的商戰遊戲中，為了終極的勝利目標，即
使採取割喉式的流血競爭也在所不惜，這種想法往往造成兩敗俱傷的「慘勝」
局面，類似的實際例子在古往今來的中外企業界屢見不鮮。

不一定要你死我活

　　徹底擊潰競爭對手，其實並非公司的長期獲利的必要條件，在追求本身的
利潤之外，其實可以進一步聯合同業創造更大的餅，追求皆大歡喜的雙贏。「
競爭是理所當然」的想法往往會限囿管理者的商業思考，這種競爭形態的思考
盲點在於忽略了外在大環境的不斷變遷，同時也忘記顧客價值取向的特性。

　　其實，前述這些求生存的基準線觀念都只是守成（節流）的作法，是屬於
管家式（housekeeping）的工作。例如「講求效率」只看投入與產出，而未顧
慮到顧客的反應；同時必須在某一時刻將效率測量出來，那麼無法量測的未來
怎麼辦呢？其次，人們在注重效率的同時，往往會忘記彈性原則；此外，僅僅
是「分析資訊」，也絕對找不到資訊內潛藏的概念。其他又如「解決問題」的
思考方式，容易讓大家忽略一些非問題導向、比較有創意、有建設性的思考機
會；考慮品質管制的時候，僅是考慮物品本身的品質並不足夠，還要考慮是否
能滿足顧客的需求。因為消費者購買產品或服務的基本動機，在於該項產品或
服務的機能所提供的價值，而消費者都希望能「物超所值」。

　　因此前述的傳統管理思考固然非做不可，但是並不足夠。公司必須開源，
才能獲取利潤，也就是設法提供顧客所需要的價值。事實上，如果貴公司的產
品或服務沒有特別的價值，即使價格再低，品質再好，也不足以吸引大多數消
費者關愛的眼神。

競爭之死

　　近些年來，由於傳統的產業藩籬瓦解，企業「敵」、「我」的定義改寫，
任何企業想要成為市場的領導者，必須突破傳統一窩風血拼的思考模式，創造
價值壟斷。因為隨著時代的瞬息萬變，商戰法則也日新月異。事實上，「遊戲
」規則並非絕不可改的天條地律，尤其商場上更無永恆不變的法則，重要的是
如何能直指問題的核心而變。對於此點，至少有如下五項步驟值得參考：一、
了解參與對手；二、找出附加價值；三、評量遊戲規則；四、擬定戰略；以及
五、衡量各元素間的聯絡範圍。

　　本文僅擬介紹兩種商戰新主張，分別是摩爾（James F. Moore）在其新
著「競爭之死」（The Death Of Competition）中提出的「企業生態觀」，
以及「水平思考大師」狄波諾（Edward de Bono）博士的「超競爭」（Sur／
petition）概念，作為現代企業經營者的參考。

　　摩爾是目前談經營策略和領導的世界級知名人士之一。他在「競爭之死」
一書中宣稱「競爭已死」，意思是指「傳統的競爭概念已呈現左支右絀、走投
無路的窘態」，也就是說，傳統的競爭已經不足以確實描述現今競爭的複雜局
面，摩爾因而提出以「生態」系統（ecosystems）的隱喻作為新觀念的架構。
他認為「個業」（own industry）的成敗往往與「他業」（other industry
）的發展有相當密切關係。例如「股票街」上的餐廳、服裝店、珠寶店的生意
好壞與股票的漲跌息息相關。

競爭生態系統才是決勝關鍵

　　「生態」一詞原本是用來形容自然界新陳代謝的現象，摩爾借用這個名詞
來描述「任何公司經營都應將公司視為一個有機體，把自己看成是一個以環保
為己任的園丁或國家公園的管理者」。這種概念對於一般經營者而言，是相當
陌生的構想，但是他卻認為企業經營與生態二者之間確實有其相似之處。

　　摩爾認為一個良好的商業生態系統大致是依循如下五個策略發展：
　　一、由一兩項主要業務起家，進而提供顧客愈來愈多不同功能的服務。
　　二、由於某種產品或服務的流行，使得成本因大量銷售和大幅的經濟規模
而大幅降低。
　　三、顧客最終所享受到的是一種所謂的「總經驗」。
　　四、從大幅經濟規模的主要產品或服務所獲得的利潤，可用來作為「創新
彈射」（innovation trajectory）再出發的起點。
　　五、由主要產品或服務的獲利所得也可用來建立領導力以及改善商業生態
環境，造福群眾的投資上。

既是敵人，也是朋友

　　摩爾指出，任何企業的發展幾乎都會在商業生態環境中經歷如下四大階段
，而在每階段中都會遭遇兩種不同的挑戰：

　　一、採取「合」（cooperative）或者是「競」（competitive）的策略：
就是提供「先驅性」的產品或服務。所謂的「先驅」，就是過去未曾見過的產
品或服務，讓顧客享受與眾不同的價值。在「合」方面的挑戰，在於與顧客和
供應商攜手合作，以善用有限資源，發揮最大效益；在「競」方面的挑戰，在
於設法防止他人拷貝這種嶄新的產品或服務。
　　二、擴張公司市場佔有率。
　　三、樹立自己公司在業界的權威性。
　　四、更新或死亡。主要目的在於保持業績不斷的進步。「競爭之死」一書
中舉出相當多企業界的實例，諸如在服務業方面，K-MART與WAL-MART之間，以
及製造業中福特汽車（Ford）與通用汽車（GM）如何競爭，英代爾（Intel）
如何在電子業中出人頭地，來解說商業生態環境的變動。該書描述出美國市場
現今的「既合又競」或者「且合且競」的現象，與過去企業間窮追猛打、趕盡
殺絕的傳統作風全然不同。

競爭中求合作

　　「合競」（co-opetition）的觀念超脫傳統上視「合作」（cooperation）
和「競爭」（competition）為彼此牴觸的老舊觀念，新觀念主張以「策略性
結盟」（strategic alliance）為戰略，以「合競」為手段，亦即結合二者
的優點，來達成「雙贏」的目的。事實上，藉由「合競」，原本處於競爭態勢
之公司，不但可達成共存共榮，甚至可創造整體產業進步。

　　例如康柏（Compaq）與戴爾（Dell）電腦雖互為競爭廠商，但由於都是向
英代爾採購晶片，大量採購的結果，一方面使得英代爾新型晶片的單位平均研
發成本下降，另一方面康柏與戴爾也因而可以以更低廉的價格取得更新、處理
速度更快的晶片。如此一來，不但英代爾可從中獲利而更加速研發新一代晶片
，同時也更刺激了個人電腦市場的成長，身為市場一員的康柏和戴爾自然獲益
匪淺。又如在英代爾和微軟（Microsoft）之間，當微軟所推出的軟體功能愈
強時，對英代爾晶片的需求便愈大；從另一個角度來看，也唯有當英代爾的晶
片處理速度更快時，才更能彰顯微軟軟體的價值。

　　類似的狀況在航空界也是如此，例如雖然美國航空（American Airlines
）和達美航空（Delta Airlines）在航空市場競爭激烈，但仍策略性合作，
聯合向波音（Boeing）公司採購同一機型的新型客機，由於量產造成該型客機
的單位研發成本降低，兩家航空公司因而得以較低的成本取得較佳的服務設備
（客機），更加強了其在航空市場上的競爭優勢。這種藉策略性合作以獲取彼
此雙方最大利益，亦即一加一大於二，正是「遊戲理論」的精髓所在。

概念研發創造價值壟斷

　　筆者第一次聽到「超競爭」這個名詞，可能要追溯至數年前中國生產力中
心總經理石滋宜博士倡導「概念研發」（concept R&D）的文章。這個字正是
「超競爭」一書作者狄波諾博士所創。他在書中明白的指出，競爭這個字意為
「一起追求」，也就是「選擇在同一跑道競賽」，而超競爭則是「向上競爭」
，競爭者不在同一跑道上跑步，而是選擇自己的跑道。

　　狄波諾指出，企業之間彼此窮追猛打、趕盡殺絕的傳統競爭作風已經不符
時代的需要。因此，面對愈來愈激烈的經營環境，企業應該改弦更張，採用「
超競爭」的手法。超競爭是一種心態、策略和概念的設計，它包含了一種創造
「價值壟斷」的意義在內。為了生存，公司必須競爭；但是為了成功，公司必
須超競爭，並創造價值壟斷。

　　如何創造價值壟斷正是狄波諾在該書中的探討重點。「價值壟斷」是由「
概念」驅動，而概念則是來自嚴肅的創意思考。超競爭比較不關心產品的差異
改變，而是關心所提供的特殊價值。它的主要來源包括整合價值、概念設計，
以及概念研發等數項。雖然「概念」一詞幾乎無從定義起，但它與點子是不同
的，點子通常明白而可以執行，但是概念則是含混而抽象，例如在陸上旅行是
一個概念，方法則是走路、開車或是騎腳踏車。

　　近些年來，應用概念研發的成功實例不勝枚舉。新力牌隨身聽就是一個典
型的實例，因為它完全應用既有技術，將零組件微小化，創造消費者對「可攜
帶用產品」的需求。如嵌裝IC的牙刷，利用與牙齒摩擦產生電化學作用，可以
清除齒垢、消除口臭。日本有一種可預防蛀牙的口香糖，加入能抑制病菌生長
的元素，藉著咀嚼達到刷牙的效果，進而預防蛀牙。又如3M的利貼便條紙，易
貼易撕，撕下來不會破壞書的紙面，可替代容易滑動的書籤等。還有靜音鋼琴
的發明，不但使練琴者可安心練習，也不曾吵到旁人，實在是一舉兩得。

　　「超競爭」對於概念與資訊以及價值等各方面都有相當深入的探討，同時
附有相當多的企業實例。筆者認為這些概念對於國內的經營管理者深具參考價
值。百事可樂的資深副總裁英德拉‧諾伊（Indra K. Nooyi）曾經說過：「
也許我們都了解本身正處於各式各樣的企業競爭中，但卻未必可洞見完整的企
業競爭全貌。」藉由上述各種「合競」與「超競爭」的案例示範，除了對一般
社會大眾具有觀念啟發的價值之外，同時對致力於提升競爭力的企業主而言，
不啻提供了另一種全新的思考模式。

【管理的減法】IKEA 平整包裝，擠出更多利潤

買過IKEA家具的人都有這樣的共同經驗：包裝平整好攜帶，打開來後只要照著說明書及內附小工具，即可自行組裝完成。這套看似再簡單不過的「購物流程」，背後正是IKEA貫徹簡單精神的極致表現。

「各色馬克杯19元」「100顆蠟燭99元」，踏進IKEA店面的客人，看到映入眼簾的低價商品，整齊地層層堆放在方形的木造座檯上，也許不少人曾暗暗納悶：「怎麼這麼便宜？」殊不知，IKEA成功的奧秘之一，就藏在底下這樸實無華的木頭棧板裡。

源自瑞典的IKEA，1953年由創辦人英格瓦‧坎普拉（Ingvar Kamprad）成立的郵購公司起家，如今已是全球擁有277家門市、年營業額近200億歐元的全球居家產業龍頭。

IKEA的成功之道，不僅在全球採購、大量生產所帶來的成本效益，深究IKEA的經營哲學，會發現創辦人坎普拉主張的「簡單」精神無所不在，從設計、包裝、服務到陳列方式，皆化繁為簡。去掉複雜性，等於省掉了額外成本。正如同坎普拉的生活哲學：「我可以自己剪指甲，何必找人幫我修指甲呢？」

崇尚樸實簡單的坎普拉認為，IKEA和供應商、員工及顧客都是「夥伴關係」，如果大家能各出一些力，共同把價格壓下來，就可用更優惠的價格創造更美好的生活。基於這樣的精神，買過IKEA家具的顧客都有此共同經驗：自行把商品運回家，打開包裝後會看到零件、一把扳手，以及圖示完整的說明書，彷彿告訴你：「我盡力給你好設計、好價格，組裝很簡單，你就自己動手吧！」

簡單設計：價格先設定，再談好設計

談到IKEA家具的設計，多數人腦中第一個跳出的印象，就是「北歐式簡約」。其實IKEA設計上的簡單精神，不僅意在傳遞北歐風格的居家美感，還銜著「為多數人創造更美好生活」的使命。此外，簡單的設計，更造就後續一連串經營管理上的簡化與方便。

IKEA市場行銷部行銷經理程燿毅表示，IKEA家具的設計前提很單純，就是「價格要讓一般人都能負擔」，因此所有的商品在設計前，都會先定出價格，然後設計師再在有限的預算內，兼顧實用性與設計感，找到成本最低、品質最精的材料來製作。

坎普拉曾說：「花上萬元瑞典幣設計一張桌子，肯定不是難事；但如果只能花100元瑞典幣（相當於台幣400～500元），恐怕沒什麼設計師做得到。」這種方式就類似一個當紅的美國真人實境節目〈Project Run Way〉（決戰時裝伸展台）——要以極受限的預算或材料，完成最實用美觀的設計，實在是對設計師的一大考驗。

為了達成這個前提，IKEA在全球設有33個採購中心（Trading office），和超過1300個供應商合作，讓設計師可以搜羅低價的優質材料，比如地毯織品向印度採購、玻璃向台灣採購，確保價格最低、品質最優。

精簡的成本設定，也讓設計師不得不打破材料的疆界，激發出創新的材料混搭。比如思考以「門板」的材質來製作桌子，達到同樣耐用且成本更低的效果，這個跨界的成品，就是定價499元的LACK邊桌——門板變身成線條極簡、五彩繽紛的矮桌，是IKEA長年熱銷的商品之一，也應證了坎普拉的信念：「100元瑞典幣也可以設計出好桌子。」

簡單包裝：平整包裝，減低倉儲及貨運成本

IKEA的家具還有一項重要特色，即風格再怎麼變，在組裝上都必須符合可「平整包裝」（flat-packed）或「可堆疊」的條件。此做法的由來，是在IKEA草創時期，坎普拉聘請的首位設計師隆格林（Gillis Lundgren）拍攝完商品型錄照片後，要將最後一張桌子裝上馬車，但卻怎麼都塞不進去，於是他將桌身與桌腳分離，便成功將桌子裝進馬車。當下，他靈光一閃：「若所有家具都可拆卸，馬車就可裝進更多東西！」

此後，「平整包裝」就成為IKEA生產管理流程的一大關鍵，這個做法使IKEA不用付「空氣運費」，大幅減低倉儲空間及貨運成本，同時也降低運送途中商品毀損的風險，並且演變成鼓勵顧客自行搬運及組裝家具的訴求。

基於平整包裝的概念，IKEA的商品包裝都極為簡單。一張立體空間甚大的桌子，可以完全平躺在扁平塊狀的牛皮紙板或塑膠包膜裡。有時候商品拆解後無法剛好填滿一個矩形的塊狀，為了完全利用空間，IKEA會將商品包裝設計成可兩兩鑲嵌的形狀，絲毫不浪費堆疊空間。

究竟平整包裝可節省多少空間效能呢？以蠟燭為例就可看出一個大概。程燿毅表示，IKEA設計用來加熱食物或精油的GLIMMA蠟燭，原本是以零散的方式將100顆蠟燭裝成一包，堆置於棧板（一個運送單位）上，後來改採塑膠包膜平整包裝，一包蠟燭成為一個20顆乘5層的整齊方塊狀，減少了蠟燭間的零散空間，棧板的盛放容量也從原來的252包增加為360包，共省下30％的運送與倉儲空間，售價也因此調降5％～7％，讓消費者以更便宜的價格即可購得。

空間一經有效的整併壓縮，連小小蠟燭都可額外節省三成空間，不難想見大型桌椅家具在平整包裝或堆疊原則下，帶給IKEA無比龐大的成本節省效益。

簡單陳列：棧板當貨架，精省人力

舉在商品陳列上，IKEA也有獨到的簡單哲學。一般大賣場多會配置人力去堆疊、放置以及維護商品，但IKEA完全不用，因為商品都是以最樸實的方式，直接陳列在木頭棧板上。

程燿毅解釋，當貨櫃車到達倉庫，裝在一個個棧板上的貨物，便由輸送帶自動運入倉庫，再由人力油壓車把整個棧板搬進賣場就定位，過程中僅需花費很少的人力。此外，商品原本就排列很整齊，所以也無須人員特別維護。

由於產品都是採用很簡單的平整包裝，也間接帶來陳列上的極大便利。IKEA的賣場人力使用相對精簡，分為「一般銷售人員」和「室內設計人員」，前者主要職責是在開店營業前補貨，後者則是配置在賣場中提供諮詢、排難解惑，每區僅需1～2人即可。

人力少，不代表服務不到位，「IKEA的服務是需求導向，強調把服務提供給需要的顧客，而非所有顧客。」程燿毅表示，IKEA店內提供鉛筆、量尺和表單，讓顧客可以半自助服務，多數顧客從牆面的海報說明和商品上的資訊吊牌，即可獲得相關的資訊，而居家規劃建議、代客取貨、代客組裝與運送等服務，則部分導入「使用者付費」的概念，提供給需要的人。以精簡的服務有效控制成本，讓多數人能享有負擔得起的價格。

資訊簡單：只給你必要的資訊

儘管已在各個層面力行精簡，坎普拉還主張在「資訊」上講求簡單，全球IKEA執行「整年價格不調漲」便是一個代表作。這個獨到的做法，不僅讓IKEA易於管理全店約6500項家具家飾商品，也讓顧客在進行購物的決策時能夠更加單純，當顧客無需到處比價，而長期的經驗也讓他們知道眼前的價格是實惠的，購物的複雜度就大大降低了，顧客和IKEA之間的信賴關係便油然建立。

今年三月中，高齡82的坎普拉（Ingvar Kamprad）輕裝簡行地造訪台灣，務實低調不講排場的他，穿著後領微微褪色的POLO衫，緩步逛著IKEA新莊店。他佇立在一個展示間前，觀察牆上標示的居家佈置秘訣等多種資訊後，回頭問身邊的員工：「你們覺得顧客最關心什麼？」員工回答：「應該是坪數和平面圖吧。」坎普拉說：「對了！那保留這兩項資訊就好了！」

坎普拉對化繁為簡的重視，決定了IKEA的品牌內涵和經營方式，也讓IKEA被譽為發揮「簡單」精神的典範企業之一。IKEA的成功，暗示著所有經理人：「多，不一定是好；簡單、清楚、明瞭，往往勝過複雜。」